民營企業應牢記常識，避免三大陷阱 — 多元化、跨地區、家族管理。

　　企業發展，生存仍然是第一要務。

　　其實，這種危機考驗現在是企業的基本能力，基礎能力強，反應快，反彈能力強。回顧過去兩年，尤其是那些在危機後倒閉的公司，基金會實際上是不好的，而且有自己的危機。例如，資本鏈本身是緊張的，流行病已成為一個推動者。在過去的三個月里，這類企業的現金流更加糟糕，實際的隱患可能在去年甚至前年都被掩埋了。

　　面對今年疫情的影響，在上海漂浮了 40 多年的建業房地產董事會主席胡保森表示。

　　胡寶森，中國房地產業的代表人物。

　　1992 年，胡寶森站在人生選擇的交匯處，毅然選擇回到家鄉，以 “香港商人” 的身份回到鄭州，成立建業房地產開發有限公司，歷時 27 年，在此過程中，建業制定了一項省級發展戰略，不斷深入中原，迄今在河南部署了 18 個地級城市，覆蓋了 120 個縣級城市，服務於千百萬河南人民。

　　在經營企業的過程中，他也遇到了困難和猶豫不決，但最終還是堅持了他原來的 “渴望”。

　　對他來說，第一件令人難忘的事情是，當他第一次回到河南時，當海南房地產泡沫破裂的風險蔓延的時候，他們在河南開發的第一個住宅區金水花園的出售遇到了問題，資金難以維持。胡寶森無奈地四處尋找方法，後來又發起了一次 “按揭出售”，在金水花園的水測試中沒有預料到會非常成功，那是出售幾十套房子的第一個月。

　　同時，在香港有業務經驗的胡寶森非常警覺，他意識到這輪調控不會馬上過去，於是他果斷地抓住機會，為當時中國三大期貨交易所鄭州交易所建設了一座辦公樓，開發了 120000 平方米的物業 7 棟職工樓，還賺了 9000 萬元，這對剛剛起步兩年的建築業來說意義重大，已經安全通過了第一輪宏觀調控，公司進入了一個新的發展時期。

　　還有 “省發展戰略”。2002 年提出 “省發展戰略” 時，人們對此表示懷疑和不理解，有人認為這是 “政治戰略”。胡保森沒有回應，而是低下頭做事。

　　多年來，這種持之以恆的態度並沒有改變，而是不斷地耕耘。

　　從生存的角度看，規模也很重要，對於企業的發展來說，生存仍然是第一位的，但我對我們的發展有雙重標準，一是發展企業，二是成為中原地區城市化和全面社會進步的促進者，為家鄉服務，這是企業的責任。” 胡保森說：這是建業的使命和定位，也是個人的追求。

　　幾十年來，胡寶森和建業已成為該行業的一個基準。

　　面對這一疫情，他還認為，在這一時期，民營企業應牢記常識，避免三大陷阱 — 多元化、跨地區、家族管理。改革開放三四十年來倒下的民營企業，大部分都被這三大陷阱掩埋了。

　　同時，他還總結了企業投資的四個原則：可持續性、可複製性、合作性和可控性，以原始中心為本源，以能力為半徑，以政策法規為指導，希望大家對未來持樂觀態度，報告溫暖，以更靈活的方式面對未來。

　　這 “50 年代後” 在商業海洋中漂浮了 40 年，他對這個時代非常感激。” 我們應該知道，在過去的 70 年裡，我們的國家一直很艱難，在此基礎上，我們應該珍惜我們今天所擁有的一切。因此，我希望無論你遇到什麼，無論你是‘後 50’，‘後 60’或‘後 90 年代’，你必須以陽光和積極的態度面對未來。你不能等待和沮喪，你必須負責任。