民营企业应牢记常识，避免三大陷阱 — 多元化、跨地区、家族管理。

　　企业发展，生存仍然是第一要务。

　　其实，这种危机考验现在是企业的基本能力，基础能力强，反应快，反弹能力强。回顾过去两年，尤其是那些在危机后倒闭的公司，基金会实际上是不好的，而且有自己的危机。例如，资本链本身是紧张的，流行病已成为一个推动者。在过去的三个月里，这类企业的现金流更加糟糕，实际的隐患可能在去年甚至前年都被掩埋了。

　　面对今年疫情的影响，在上海漂浮了 40 多年的建业房地产董事会主席胡保森表示。

　　胡宝森，中国房地产业的代表人物。

　　1992 年，胡宝森站在人生选择的交汇处，毅然选择回到家乡，以 “香港商人” 的身份回到郑州，成立建业房地产开发有限公司，历时 27 年，在此过程中，建业制定了一项省级发展战略，不断深入中原，迄今在河南部署了 18 个地级城市，覆盖了 120 个县级城市，服务于千百万河南人民。

　　在经营企业的过程中，他也遇到了困难和犹豫不决，但最终还是坚持了他原来的 “渴望”。

　　对他来说，第一件令人难忘的事情是，当他第一次回到河南时，当海南房地产泡沫破裂的风险蔓延的时候，他们在河南开发的第一个住宅区金水花园的出售遇到了问题，资金难以维持。胡宝森无奈地四处寻找方法，后来又发起了一次 “按揭出售”，在金水花园的水测试中没有预料到会非常成功，那是出售几十套房子的第一个月。

　　同时，在香港有业务经验的胡宝森非常警觉，他意识到这轮调控不会马上过去，于是他果断地抓住机会，为当时中国三大期货交易所郑州交易所建设了一座办公楼，开发了 120000 平方米的物业 7 栋职工楼，还赚了 9000 万元，这对刚刚起步两年的建筑业来说意义重大，已经安全通过了第一轮宏观调控，公司进入了一个新的发展时期。

　　还有 “省发展战略”。2002 年提出 “省发展战略” 时，人们对此表示怀疑和不理解，有人认为这是 “政治战略”。胡保森没有回应，而是低下头做事。

　　多年来，这种持之以恒的态度并没有改变，而是不断地耕耘。

　　从生存的角度看，规模也很重要，对于企业的发展来说，生存仍然是第一位的，但我对我们的发展有双重标准，一是发展企业，二是成为中原地区城市化和全面社会进步的促进者，为家乡服务，这是企业的责任。” 胡保森说：这是建业的使命和定位，也是个人的追求。

　　几十年来，胡宝森和建业已成为该行业的一个基准。

　　面对这一疫情，他还认为，在这一时期，民营企业应牢记常识，避免三大陷阱 — 多元化、跨地区、家族管理。改革开放三四十年来倒下的民营企业，大部分都被这三大陷阱掩埋了。

　　同时，他还总结了企业投资的四个原则：可持续性、可复制性、合作性和可控性，以原始中心为本源，以能力为半径，以政策法规为指导，希望大家对未来持乐观态度，报告温暖，以更灵活的方式面对未来。

　　这 “50 年代后” 在商业海洋中漂浮了 40 年，他对这个时代非常感激。” 我们应该知道，在过去的 70 年里，我们的国家一直很艰难，在此基础上，我们应该珍惜我们今天所拥有的一切。因此，我希望无论你遇到什么，无论你是‘后 50’，‘后 60’或‘后 90 年代’，你必须以阳光和积极的态度面对未来。你不能等待和沮丧，你必须负责任。